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ERP主生產(chǎn)計劃是什么？ERP主生產(chǎn)計劃重不重要？ERP主生產(chǎn)計劃的對象是誰？ ERP主生產(chǎn)計劃又該怎么編制，編制的策略又是什么？
主生產(chǎn)計劃的含義
主生產(chǎn)計劃是一個重要的ERP計劃層次。粗略地說,主生產(chǎn)計劃是關于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述。它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。
人們首先容易想到,主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的工具,因為它指出了將要生產(chǎn)什么。然而同時還應看到,主生產(chǎn)計劃也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。一份有效的主生產(chǎn)計劃包含了企業(yè)為了迅速、準確地處理客廣問題所需要的最重要的信息,是做好客戶服務工作的最好的工具。所以,主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁,使生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫仔的信息,起著溝通內(nèi)外的作用。為了透徹地理解主生產(chǎn)計劃,下面先來明確一些容易混滑的概念。
(1)銷售預測。銷售預測是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計劃的原始輸人信息,它既不考慮產(chǎn)品的分層目標,也不考慮根據(jù)可得到的物料和可達到的能力可以做什么的問題。從供需關系來說,銷售預測描述的是需求信息,而主生產(chǎn)計劃則描述供應信息。
(2)生產(chǎn)規(guī)劃。生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品類規(guī)定牛產(chǎn)率。主生產(chǎn)計劃內(nèi)生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)化面來,它是按最終產(chǎn)品的組件來進行描述的。
(3)裝配計劃。主生產(chǎn)計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終產(chǎn)品可以確定的面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品,二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產(chǎn)品,主生產(chǎn)計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構(gòu)成最終產(chǎn)品的組件,后者則指出產(chǎn)品的最終結(jié)構(gòu)。
(4)由計算機自動生成的計劃方案。有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單生產(chǎn)成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸人到計算機中,然后就可以自動生成主生產(chǎn)計劃。這實在是一種誤解。主生產(chǎn)計劃包括了許多來自人的經(jīng)驗決策,這是無法由計算機來完成的。諸如哪份訂單更重要?本周內(nèi)再加班工人會感覺如何?有沒有其他方法發(fā)揮人們的聰明才智,更好地完成工作?等等。主生產(chǎn)計劃需要好的管理,而好的管理不能由輸入計算機的程序來實現(xiàn)。通過計算機可以提供調(diào)整主生產(chǎn)計劃的信息,但是在任何情況下,制訂和調(diào)整主生產(chǎn)計劃的責任在人,而不在計算機。
ERP主生產(chǎn)計劃的重要性
我們知道ERP有5個計劃層次,即經(jīng)營規(guī)劃銷售和生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。
企業(yè)應當有有效的計劃過程,這個觀點是人們?nèi)菀捉邮艿?。但對于為什么要有主生產(chǎn)計劃往往存有疑問。例如,為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計劃來制訂物料需求計劃?直接根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃、銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?
產(chǎn)生這樣的想法和疑問的原因在于不了解MRP的計劃方式。首先。生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品族來計劃生產(chǎn)率的,必須先把關于產(chǎn)品族的生產(chǎn)率信息分解成關于產(chǎn)品的生產(chǎn)率信息,才能據(jù)以運行MRP。另外,概括地說, MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據(jù)銷售預測和客戶訂單的需求來運行MRP,那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預測和客戶訂單需求完成匹配。
但是,預測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,根據(jù)它們直接安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)忽而加班加點也不能完成任務,忽而設備閑置、很多人沒有活干的現(xiàn)象。這將給企業(yè)帶來災難性的后果。
而且企業(yè)的生產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排不是總能做得到的。加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配,而不要求在每個具體時刻上均與需求相匹配。
在這段時間內(nèi),即使需求發(fā)生很大變化,但只要帶求總量不變,就可以保持主生產(chǎn)計劃不變。從而,得到一份相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃。由于關于產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。
主生產(chǎn)計劃把有效地管理產(chǎn)品的生產(chǎn)、庫存、售所需的所有數(shù)據(jù)量示在一個屏 幕上,對每行數(shù)據(jù)都用統(tǒng)一的格式,時區(qū)的選抒也是一致的。從而,各個部門都可從 中得到所需的信息而且避免了信息的不一致。
主生產(chǎn)計劃以周或天作為計劃時區(qū),從而可以及時地對多變的市場和不準確的 預測作出反應。
主生產(chǎn)計劃使用關鍵的時界,即計劃時界和需求時界,使得既便于計劃的維護 又可避免被不可能滿足的客戶需求所駆使。
以物料單位表示的主生產(chǎn)計劃很容易轉(zhuǎn)換成以貨而單位表示的成本信息,因此 很容易形成財務計劃。
主生產(chǎn)計劃極大地提高物料管理人員的工作效率。它把人從繁瑣的數(shù)據(jù)收集檢査和計算中解放出來,使得他們可以去做好更重要的本質(zhì)的管理工作,即庫存管理和計劃,以確保使客戶最大限度地滿意。
ERP主生產(chǎn)計劃的對象
ERP主生產(chǎn)計劃的對象主生產(chǎn)計劃把生產(chǎn)規(guī)劃制訂的產(chǎn)品類的生產(chǎn)率分解為每一種產(chǎn)品或“最終項目” 生產(chǎn)率。
所謂“最終項目”即是具有獨立需求的物料。對它的需求不依賴于對其他物料的需求。主生產(chǎn)計劃不一定總是針對產(chǎn)品的,在許多情況下,要以“最終項目”作為主生產(chǎn)計劃的對象。但根據(jù)生產(chǎn)計劃方式的不同,最終項的含義也不完全相同。
在面向庫存生產(chǎn)的環(huán)境下,最終項目揹產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目。
在面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境下,又有兩種情況:如果產(chǎn)品是標準設計或?qū)ｍ椩O計,最終項目一般就是產(chǎn)品;如果產(chǎn)品是一個系列,結(jié)構(gòu)基本桕同,都是由若干基本組件和些通用件組成,每項基本組件又有多種可選件從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品,在這種情況下,最終項日指的是基本組件和通用件。
編制計劃時,先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比,并以此安排生產(chǎn),保持一定庫儲備;一旦收到正式訂單,只要再編制一個總裝計劃( Final Assembly Schedule ,簡記為FAS)規(guī)定從接到訂單開始核查庫存、組鞍、測試檢驗包裝到發(fā)貨的進度,就 可以選裝出各種變型產(chǎn)品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求。這種生產(chǎn)計劃方式即是面向訂單裝配。
ERP主生產(chǎn)計劃的策略
制訂主生產(chǎn)計劃策略是企業(yè)高層領導的責任。這些策略包括如下要點:
(1) 主生產(chǎn)計劃的基本原則。
主生產(chǎn)計劃的基本原則是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標,使企業(yè)在客戶服務水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高,并及時更新保持計劃的切實可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目。那種只反映望的做法將會搞亂了優(yōu)先級,破壞正常的優(yōu)先計劃破壞系統(tǒng)產(chǎn)生合理的計劃的能力
(2) 預測。
主生產(chǎn)計劃策略應指出誰負責預測、預測的對象和技術;誰負責審查預測的精度以及主審查的頻度;各部門如何就預測的結(jié)果進行交流等等。預測的責任通常由市場部門承擔。
(3) 主生產(chǎn)計劃的展望期和計劃時區(qū)。
多數(shù)企業(yè)以12個月作為計劃展望期,每過一個月，增加一個新的月計劃,也有的企業(yè)根據(jù)物料和能力的提前期,將計劃展望期擴展到二至三年。
主生產(chǎn)計劃的時區(qū)(即計劃的最小時間單位)不應大于周,以便使得低層物料可以有比較好的相對優(yōu)先級。如果計劃時區(qū)拖長到一個月,那么當知道了整個時區(qū)需要什么時,也就沒有什么價值了。有些企業(yè)甚至按天描述主生產(chǎn)計劃。
(4) 交流。
生產(chǎn)部門和采購部門有提供反饋信息的責任,他們應向計劃員和主生產(chǎn)計劃員提供關于預期廷遲的信息,以使計劃員和主生產(chǎn)計劃員能在問題發(fā)生之前作好計劃調(diào)整。這也使得有時間來估計一項預期延遲的影響。
另外,應有定期的計劃會議,為市場、銷售生產(chǎn)、采購、計劃部門的人員進行交流提供機會。企業(yè)高層領導主持的銷售與運作規(guī)劃會議也應定期舉行。
對于部門之間的交流應當規(guī)定響應時間。例如,如果市場部門要求生產(chǎn)部門做出一種承諾或修改計劃,他們應在一至二天內(nèi)得到答復。如果生產(chǎn)部門向市場部門詢問為什么預測未能實現(xiàn),他們應在一至二周內(nèi)得到回復，因為市場部門要花比較多的時間來獲取這些信息。
ERP主生產(chǎn)計劃的編制
編制ERP主生產(chǎn)計劃一般要經(jīng)過以下步：
1)根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個主生產(chǎn)計劃對象即最終項目的生產(chǎn)預測。
2)根據(jù)生產(chǎn)預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量,計算總需求。
3)根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存量和期初庫存量,計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃量和預計可用量。這里可以使用如下公式從最初時區(qū)進行推算：
第K+1時區(qū)的預計可用量=第K時區(qū)預計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計劃 量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,……)
第0時區(qū)的預計可用量=期初可用量
在計算過程中,如預計可用量為正值,表示可以滿足需求量。不必再安排主生產(chǎn) 劃量;如預計庫仔量為負值,則在本時區(qū)就計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃量,從而 出一份主生產(chǎn)計劃的備選方案。
4)用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性,模擬選優(yōu),給出主生產(chǎn)計劃報告6主生產(chǎn)計劃的維護
ERP主生產(chǎn)計劃的維護
雖然經(jīng)營規(guī)劃、預測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化,主生產(chǎn)計劃的改變?nèi)允遣挥啽苊獾?。主生產(chǎn)計劃員負責維護主生產(chǎn)計劃,這是一項艱巨而重要的工作,準確性和時間性極其重要。主生產(chǎn)計劃不準確將使整個ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的信息失去意義。
為了說明需求量的計算依據(jù)變動計劃的限制條件、難易程度以及付出的代價,從而謀求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃,提出了時界與時域的概念,向生產(chǎn)計劃人員提供一個控制計劃的手段。
在計劃展望期內(nèi)最近的計劃期,稱為第1個時域,其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期;
稍后的計劃期,稱為第2時域,其跨度加上第1時域跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期;
第2時域以后的計劃期稱為第3時域。1、2時域的分界線稱為需求時界( Demand Time fence ,簡記為DTF),它提醒計劃人員,早于這個時界的計劃已在進行最后總裝,不宜再作變動;
2、3時域的分界線稱為計劃時界( Planning Time Fence ,簡記為PIF)或確認計劃時界( Firm Planned Time Fence ),它提醒計劃人員,在這個時界和需求時界之間的計劃,已經(jīng)確認,不允許系統(tǒng)自動更改,必須由主生產(chǎn)計劃員來控制;
在計劃時界以后的計劃還沒有經(jīng)過確認,系統(tǒng)可以改動。兩種時界是客觀存在的,通過它們向計劃人員提供一種控制手段。
不難看出,提前期愈短,留給系統(tǒng)排進度的余地愈大。為了提高計劃的應變能力,應當努力提高生產(chǎn)率,縮短提前期粗
ERP粗能力需求計劃
對生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計劃的改變進行有效的管理是MRP系統(tǒng)中最高挑戰(zhàn)性的和最困難的工作之一。有效的方法是正確地評估計劃改變可能產(chǎn)生的影響并找出問題所在。這是通過制訂ERP粗能力計劃( Rough Cut Capacity Planning ,簡記為RCP)來實現(xiàn)的。
ERP粗能力計劃的處理過程是將面對產(chǎn)品族的生產(chǎn)規(guī)劃,或者面向產(chǎn)品或最終項目的主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對相關的工作中心的能力需求。將粗能力計劃用于生產(chǎn)規(guī)劃或主生產(chǎn)計劃并沒有本質(zhì)的區(qū)別。ERP粗能力計劃要忽略某些基本信息,以便簡化并加快能力計劃的處理過程。
ERP粗能力計劃使用某些有代表性的工藝路線,是一個近似的能力計劃。通常,企業(yè)要根據(jù)與粗能力計劃相關的主要資源的情況來批準銷售與運作規(guī)劃。
在某些情況下,ERP粗能力計劃不能按產(chǎn)品族來完成而必須用到主生廣計劃的物料項目。例如,資源需求隨主生產(chǎn)計劃物料的不同組合而有重大的變化,則應直接根據(jù)主生產(chǎn)計劃來運行粗能力計劃。
當產(chǎn)品的組合發(fā)生變化時,這對于評估主生產(chǎn)計劃的變化是一個有價值的工具。此外,在某些企業(yè)中,備用件構(gòu)成企業(yè)全部資源的重要部分。因此,當評估對主生產(chǎn)計劃的收變所產(chǎn)生的影響時,備用件的需求應包括在粗能力計劃中。
ERP粗能力計劃所用的代表工藝路線把產(chǎn)品族或單獨的主生產(chǎn)計劃項日和生產(chǎn)它們所需的關鍵工作中心聯(lián)系起來。代表工藝路線應當包括工作中心標識符,所需工時 、模具數(shù)等,以及與生產(chǎn)規(guī)劃或主生產(chǎn)計劃中指出的完成日期的差異。
由生產(chǎn)規(guī)劃或主生產(chǎn)計劃通過代表工藝路線按日期產(chǎn)生粗能力需求。以周或月為時區(qū)把這些粗能力需求匯總,并顯示粗能力計劃圖。
ERP粗能力計劃為評估銷售與運作規(guī)劃或主生產(chǎn)計劃所產(chǎn)生的能力需求提供了一個粗略的方法。如果一份計劃是不現(xiàn)實的,或一項變化對資源或關鍵設備產(chǎn)生重大超量需求,則都能從ERP粗能力計劃中清楚地反映出來。
ERP粗能力計劃的報告格式和能力需求計劃報告的格式相同,要表明資源代碼及描述時區(qū)日期、在一個時區(qū)內(nèi)總的能力需求以及總的能力可用量。
為了有效地解決ERP粗能力計劃的問題,需要提供一種方法來識別能力需求的來源,最簡單的方法是提供一個報告或屏幕顯示,表明在每個時區(qū)引起粗能力計劃需求的具體的產(chǎn)品族或主生產(chǎn)計劃訂單。
如果ERP粗能力計劃的計算表明存在能力或資源的短缺,那么,在批準銷售與運作規(guī)劃之前,必須解決這一問題,或者增加能力或資源,或者調(diào)整銷售與運作規(guī)劃。如果必須調(diào)整銷售與運作規(guī)劃以協(xié)調(diào)資源短缺,那么,這種調(diào)整一定要反映在最后的銷售與運作規(guī)劃中。如果能滿足經(jīng)營規(guī)劃的目標,就不必調(diào)整生產(chǎn)總量。通常,在滿足市場目標時要留有一定的余地(例如,±20%)。同樣,在批準銷售與運作規(guī)劃之前，應確認對可用資源所作的調(diào)整。
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