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1. 由客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和策略

企業(yè)需要為多方創(chuàng)造價(jià)值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區(qū)或社會(huì)，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創(chuàng)造價(jià)值開始，它是企業(yè)的生存之本，也是供應(yīng)鏈管理的初心所在。

然而，雖然許多企業(yè)將“客戶價(jià)值”寫進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略，卻忽略了它在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中所處的那個(gè)最核心的位置。我們很容易看到，在眾多的真實(shí)案例中，“成本”成為了供應(yīng)鏈的最高戰(zhàn)略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價(jià)值”并沒(méi)有明確的關(guān)聯(lián)。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運(yùn)到美國(guó)紐約，擺在時(shí)代廣場(chǎng)的店鋪中銷售，它所考慮的核心并不是成本，而是時(shí)效，是客戶對(duì)于“流行趨勢(shì)”的價(jià)值追求。

2. 健全的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)體系和完備的人才建設(shè)機(jī)制

供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系應(yīng)當(dāng)如何搭建，沒(méi)有唯一的答案。不同行業(yè)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，不可能千篇一律。但是，有一點(diǎn)是明確的，供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)要做到有合有分。

合是為了能夠有效整合資源，實(shí)現(xiàn)端到端可視化。例如有的企業(yè)設(shè)立了供應(yīng)鏈大部門，將采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、計(jì)劃等職能都劃歸供應(yīng)鏈大部門統(tǒng)一管理，提升供應(yīng)鏈運(yùn)作的整體協(xié)調(diào)能力和效率。分是為了能夠相互制衡，規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提升各個(gè)職能的專業(yè)化水平。例如有的企業(yè)把采購(gòu)分為尋源部門、供應(yīng)商管理部門、采購(gòu)執(zhí)行部門、供應(yīng)商質(zhì)量管理部門、非直接材料采購(gòu)部門等。分和合沒(méi)有唯一的答案，其目標(biāo)是兼顧效率和風(fēng)險(xiǎn)。但不管如何整合或切分，有一點(diǎn)是需要注意的：供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系中不能有所缺失，例如缺少了計(jì)劃部門，計(jì)劃協(xié)同的工作就沒(méi)有抓手了。

人才是一切的根本！僅有組織沒(méi)有人才，組織架構(gòu)再好也是白搭！日本當(dāng)年在甲午戰(zhàn)爭(zhēng)中獲得的中國(guó)高達(dá)兩億兩白銀的賠款，就干了兩件事情，一件是強(qiáng)軍，一件是教育。因?yàn)樗麄兩钪瑥?qiáng)軍是強(qiáng)國(guó)之根、教育是立國(guó)之本。

供應(yīng)鏈管理也類似，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理人才，在人才市場(chǎng)中永遠(yuǎn)是稀缺的。原因很簡(jiǎn)單，供應(yīng)鏈管理在中國(guó)的發(fā)展時(shí)間短，成功的企業(yè)屈指可數(shù)。而供應(yīng)鏈管理是一個(gè)實(shí)踐性很強(qiáng)的綜合學(xué)科，一名專業(yè)人才的培養(yǎng)往往需要至少十年以上的時(shí)間，時(shí)間之長(zhǎng)、難度之大，可想而知。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起完備的人才引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制，要有十年樹木的決心，長(zhǎng)期堅(jiān)持地進(jìn)行供應(yīng)鏈的選人、用人和留人。

3. 完善的跨部門和跨企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)同流程和機(jī)制

供應(yīng)鏈管理是跨部門、跨企業(yè)的，但是供應(yīng)鏈部門卻有其邊界。一家企業(yè)的供應(yīng)鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進(jìn)來(lái)。即便包括進(jìn)來(lái)，也不可能解決所有問(wèn)題，反而會(huì)造成組織臃腫、分工不明確等問(wèn)題。例如銷售端連接顧客，算不算是供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)呢？當(dāng)然算！但是我們不可能把銷售部門也納入到供應(yīng)鏈管理部門中。

因此，一個(gè)有效率的供應(yīng)鏈組織，應(yīng)當(dāng)以流程為抓手，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門、企業(yè)外各個(gè)合作伙伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標(biāo)和方向使力。這些流程包括：產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同流程、銷售和運(yùn)營(yíng)協(xié)同流程、計(jì)劃協(xié)同流程、采購(gòu)協(xié)同流程、銷售協(xié)同流程……

協(xié)同流程只是開始，能不能讓流程落到實(shí)處更是關(guān)鍵，否則再好的流程也免不了流于形式！有些企業(yè)為了能夠推動(dòng)協(xié)同流程的落地，將流程固化在IT系統(tǒng)中，這不失為一個(gè)好的解決方法。但是流程不可能一成不變，需要不斷地進(jìn)行升級(jí)改造，通過(guò)PDCA、ECRS等工業(yè)工程或精益工具檢視流程的合理性。

4. 完備的產(chǎn)品和服務(wù)生命周期管理

合適的產(chǎn)品和服務(wù)是供應(yīng)鏈最終交付給客戶的成果！圍繞客戶需求，設(shè)計(jì)產(chǎn)品、選擇商品、定制服務(wù)等，這些都與供應(yīng)鏈息息相關(guān)。但遺憾的是，許多企業(yè)將產(chǎn)品、商品、服務(wù)等相關(guān)的工作與供應(yīng)鏈嚴(yán)格地區(qū)隔開，彼此的交叉和關(guān)聯(lián)少之又少，更談不上根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期所架構(gòu)的供應(yīng)鏈流程。

因此，我們經(jīng)常可以看到這樣的例子：一個(gè)引擎蓋上有許多個(gè)不同規(guī)格的螺絲釘；一個(gè)滯銷商品在倉(cāng)庫(kù)里靜靜地躺了一年直到過(guò)期；一個(gè)產(chǎn)品規(guī)格的修改沒(méi)有通知到供應(yīng)商；一個(gè)尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期管理流程的缺失。

就如同人有生老病死一樣，產(chǎn)品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應(yīng)鏈的策略就必須進(jìn)行調(diào)整。例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，可以邀請(qǐng)供應(yīng)商或者客戶早期介入，幫助研發(fā)部門清晰地定位出產(chǎn)品在需求和供應(yīng)上的問(wèn)題點(diǎn)；在產(chǎn)品的上市階段，計(jì)劃部門需要準(zhǔn)備好適量的材料，一方面要確保上市計(jì)劃順利開始，另一方面又要保持一定的靈活性，不能因?yàn)殇N量好而造成缺料，銷量不好而造成庫(kù)存呆滯；以此類推，在產(chǎn)品的成熟期、衰退期、退出期等各個(gè)階段都應(yīng)設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈策略。

5. 健全的供應(yīng)鏈管理指標(biāo)考核體系

供應(yīng)鏈管理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)十分復(fù)雜！表面上看，供應(yīng)鏈的KPI似乎只有成本、交付、質(zhì)量、服務(wù)這幾個(gè)大指標(biāo)，但如果把這些指標(biāo)細(xì)化拆解，會(huì)找到幾十上百個(gè)指標(biāo)。且不說(shuō)它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標(biāo)定義這一塊，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)模塊，都有可能千差萬(wàn)別。

健全的供應(yīng)鏈的指標(biāo)必須要能支撐到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，例如選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，成本就是最核心的指標(biāo)；選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，交付、質(zhì)量等KPI中的某一項(xiàng)是其最核心的指標(biāo)。選擇一個(gè)指標(biāo)作為核心指標(biāo)的好處是，它能讓企業(yè)管理更加聚焦。但這并不意味著企業(yè)要放棄其它指標(biāo)，在這些指標(biāo)上，企業(yè)仍然需要保持與行業(yè)平均的水平。企業(yè)不可能把所有供應(yīng)鏈指標(biāo)都做到最好，因此供應(yīng)鏈指標(biāo)的設(shè)定非?？简?yàn)企業(yè)最高層的智慧。

健全的供應(yīng)鏈指標(biāo)要能夠落實(shí)到每一個(gè)員工身上。如前所述，供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過(guò)程中，很容易發(fā)生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標(biāo)體系需要做到清晰透明，管理者要承擔(dān)起指標(biāo)解讀的作用，要能夠不厭其煩地進(jìn)行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。

6. 支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化

供應(yīng)鏈的發(fā)展不能僅僅只靠戰(zhàn)略策略、組織架構(gòu)、人才和流程，還有一個(gè)關(guān)鍵的保障要素，就是企業(yè)的文化?？匆粋€(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈有沒(méi)有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵(lì)供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。

創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)不只是個(gè)流程，如果把創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)僅僅當(dāng)做流程來(lái)進(jìn)行管理，那么創(chuàng)新必亡！

創(chuàng)新和持續(xù)改善，應(yīng)當(dāng)是所有人的共識(shí)，是當(dāng)一名員工做了一件極其微小的流程改善，哪怕只是每天節(jié)約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價(jià)值的產(chǎn)品產(chǎn)出量，所有人都會(huì)對(duì)他翹起大拇指，所有人都會(huì)對(duì)他表示尊敬，這是供應(yīng)鏈工匠精神的體現(xiàn)。缺少了這樣一種文化，再優(yōu)秀的戰(zhàn)略、組織、人才和流程，都無(wú)濟(jì)于事。

許多公司設(shè)立了供應(yīng)鏈創(chuàng)新委員會(huì)，督促管理者親身參與、親自倡導(dǎo)創(chuàng)新，及時(shí)肯定、及時(shí)鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行動(dòng)！只有持續(xù)推動(dòng)和倡導(dǎo)，才能夠讓創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)的風(fēng)氣和文化！

7. 完善的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制流程

供應(yīng)鏈運(yùn)作中有無(wú)數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)、各種的不確定，企業(yè)稍不留神就會(huì)跌落深坑、萬(wàn)劫不復(fù)。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿(mào)易之戰(zhàn)，受牽連和影響的企業(yè)不計(jì)其數(shù)。此類例子不勝枚舉！

企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，需要為防范風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)筑起一道道防火墻。為了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要首先清楚這些風(fēng)險(xiǎn)都來(lái)自于哪里。有的來(lái)自于內(nèi)部，稱之為內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)，如信息失真、道德風(fēng)險(xiǎn)等；有的來(lái)自于外部，如政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類型建立起相關(guān)的風(fēng)控流程，通過(guò)事前、事中、事后的管控將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平上。

8. 供應(yīng)和需求相互協(xié)調(diào)匹配，最終實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的運(yùn)作，最困難的地方就是讓供應(yīng)和需求相互協(xié)調(diào)匹配。因此，高效的供應(yīng)鏈，必然需要建立一套能夠?qū)崿F(xiàn)供需匹配的機(jī)制和模式。

這種機(jī)制往往還需要不斷調(diào)整升級(jí)，從過(guò)去的大批量生產(chǎn)到如今的小批量定制，供需匹配的難度越來(lái)越大，供需匹配的方式也越來(lái)越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會(huì)對(duì)應(yīng)不同的需求方式、不同的供應(yīng)方式、不同的計(jì)劃手段、不同的物流網(wǎng)絡(luò)、不同的交付模式、不同的IT架構(gòu)。

不同的供應(yīng)方式、不同的計(jì)劃手段、不同的物流網(wǎng)絡(luò)、不同的交付模式、不同的IT架構(gòu)。